美的集團8年投資過百億,數字轉型重塑家電巨頭
來源:家族網華山教育 | 作者:華山教育 | 發布時間: 30天前 | 104 372 次 瀏覽量 | 分享到:
1968年,何享健帶領23位居民在廣東順德創辦了“北街辦塑料生產組”,1980年,開始制造風扇,進入家電行業。1992年,何享健成立美的集團,并進行內部股份制改造。從塑料瓶蓋廠到現在的白電巨頭,美的用50年創造了歷史,尤其在家電領域,美的擁有中國最大、最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。


美的是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本,也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么,美的為什么要進行轉型升級,它又是怎樣規劃并推進它的制造業轉型之路的呢?
  
01美的簡史


 美的創始人何享健

美的創始人何享健對人才十分重視,他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入,也絕不放過一個有用之才。美的集團現任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是美的集團的內刊編輯,后來經過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優秀的職業經理人。
 
2012年起何享健不再介入公司的日常經營決策,主動讓賢給以方洪波為首的職業經理人團隊。除了權力的下放,美的也為職業經理人推出了股權激勵計劃。以方洪波為例,他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東(何享健以美的控股有限公司持有美的集團34.71%的股份,方洪波持股比例為2.12%)。美的對人才的重視與放權不論在國有還是民營企業中都是比較罕見的。

02盛世隱憂
 
2011年,家電市場銷售十分火爆。從年初開始,市場訂單如雪片飛來,應接不暇;等待拉貨的車輛首尾相連,晝夜不息;工人過年不放假,必須加班加點。美的董事長方洪波說:“當時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。就是在這種“盛世”的背景下,方洪波提出,改變舊的發展模式,轉型升級。


美的集團現任董事長兼CEO方洪波

方洪波認為,舊的發展模式讓美的成為千億級企業,但到了后來,基本上屬于“薄利多銷不賺錢”,積累了巨大的風險,盡早轉型,排除隱患,才是上策。
 
什么是舊的發展模式?就是“大規模、低成本”的模式,即當年津津樂道的“規模效益”。每年,美的都要投入四、五十億元,在全國各地買地建廠,擴大產能,各地政府也推出優惠政策,助推美的。
 
由于大量的資金都投入到土地廠房生產線上了,產品研發的投入自然就少了,產品更新換代慢,中低端產品占了70%以上,產品利潤率很低?!吧弦幠?,降成本”,過去三十多年,美的是這么發展起來的,全國家電業都是這么發展起來的。
 
在需求旺盛時代,低價是王道,產能是優勢;而一旦需求不足,產能便會閑置,成為企業的沉重負擔。方洪波深諳這一市場規律。在2011年那個市場紅火的春天,方洪波決定轉型。他相信,市場最瘋狂的時候,一定是變局的前夜。
 
這次轉型被方洪波稱為“壯士斷腕:從2011年到2016年的五年時間里,美的關停了10多個生產基地,砍掉多個利潤率低的產品,員工數量從近20萬縮減到10萬以內,營業收入只增加了3.2%,而利潤增加超過一倍(105.2%)。干活的人少了,賺的錢反而多了,說明效率高了,盈利能力強了,這就是美的轉型升級后的現狀。
 
03轉型戰略

轉型,怎么轉?為了從根本上實現美的的可持續發展,方洪波開始引導美的從規模導向轉變為追求增長質量。方洪波提出了三大目標:產品領先,效率驅動,全球經營,并將其稱為“三核驅動”。
 
在這一轉型戰略引導下,美的明確了“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發、提升核心技術能力的基礎上提升產品力及公司整體管控水平,推進“一個標準、一個體系、一個美的”的流程優化及制度建設,從而最終提高企業精細化管理水平與運營效率。
 
產品領先
 
以產品為核心,將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。產品領先就是要為用戶提供更好的產品和服務。
 
美的首先砍掉了許多利潤率低的產品,與此同時加強新產品的研發力度。為了做好產品研發,美的逐步建立起四級研發體系。2016年底,美的在廣東順德投資30億元建立全球創新中心,并在全球范圍內布局了11個研發中心,分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家。
 
創新中心的中央研究院有70%以上是具備碩博學歷的科研人員,25%曾有海外經歷。整個創新中心內有超過4000名研發技術人員,能夠同時進行近千項研究。美的從組織到制度保證了對產品研發持續性、高強度的投入。
 
效率驅動
 
為了實現效率驅動的落地,美的在“自動化”和“IT系統”建設兩個方面做了大量的工作。
 
自動化方面,美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率,美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產線的情況下實現了產量提升。
 
以空調業務為例,美的累計投入超過10億元用于空調產品生產線的自動化改造。到2016年1月已達到機器人數量562臺、平均自動化率16.9%,高于行業7%的平均自動化率。相應的,美的空調用工總數從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人,2018年繼續減少到不足2萬人。機器人數量則在2018年提升至約1500臺,自動化率超過50%。


美的南沙工廠的自動化生產線

2018年,美的南沙空調工廠上馬工業互聯網,成為美的集團首家M.IoT加持的數字工廠。南沙工廠的智能網關連接了41種類型的170臺設備,可以處理634種數據,這些大數據在大屏幕和無處不在的看板上實時顯示,并通過移動網絡推送到員工的華為手表上。一旦出現問題,責任人必須在3分鐘內趕到現場,5分鐘內解決問題。隨著5G的落地,更多數據將在工廠內外流動起來,創造更大價值。

在空調和洗衣機之后,美的集團將在全國30多家工廠實施工業互聯網項目,將供應鏈、工廠、客戶和用戶連接到一起,用數據驅動業務模式變革。其中最典型的變化是T+3以銷定產,通過智能排產、供應商協同和下線直發快速應對市場變化。
 
T+3與傳統模式相比,供貨周期的縮短尚在其次,最大的不同在于T+3模式是由客戶訂單驅動?!癟+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售依次遞進。通過在終端所呈現出來的用戶需求信息來指引上端供應商、工廠生產、流通資源分配,減少貨物流轉等中間環節,從而將原來的備貨式生產轉變為訂單式生產。

根據美的方面提供的數據:工業互聯網改造后,南沙智慧工廠原材料和半成品庫存減少八成;自動配送系統讓物流周轉率提升2-4倍;生產線自動化率提升至行業領先的65%,品質提升17%,整體制造效率提高44%;空調內銷交付周期實現由過去20多天到最快3天交付,外銷交付周期縮短至24天。

全球經營
 
在內涵式發展的同時,美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的多次利用資本的力量進行產業鏈縱向整合和橫向并購,從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。
 
僅2016年一年,美的就發起了三項跨國并購,總金額超過300億元人民幣:分別是東芝白電80.1%的股權,意大利中央空調品牌Clivet80%的股權以及庫卡94.55%的股權收購。
 
04二次轉型

過去8年,美的在數字化轉型上的投入已超過100億元。2020年,在疫情、政策等多重因素之下,美的加快了數字化進程,正式啟動的全新戰略——全面數字化、全面智能化。實際上,這一戰略最早于2019年便提出,美的目標用三年時間,實現全價值鏈“數智化”,從而打造“數智美的”。

從相關資料來看,美的的全面數字化內涵包括:數字化全價值鏈,與業務深度融合;實時、智能、高效的數字驅動;運用AI、自動化應對復雜業務和不確定性。全面智能化的內涵則為:戰略上前瞻性布局規劃智能化技術;智能化產品,由產品內容向服務內容轉變;智能化管控,突破性思維、大膽推動,持續迭代、以量變推動質變。

工業互聯網被認為是制造業數字化轉型的重要支撐,美的集團早在2017年推出了其可以對外提供工業互聯網解決方案及部分硬件設施的公司——美云智數。通過美云智數對外輸出美的工業互聯網經驗,賦能大中小企業的數字化轉型。據悉,自美云智數運營以來,其數字化解決方案已累計服務超200家大中型企業,覆蓋汽車、家電、電子設備等40多個領域。

美云智數提供的數字化轉型解決方案也展現出了多方面優勢,主要集中在“對市場的快速感知”、“產能的快速響應”以及“產品的快速迭代”。

搭乘“新基建”快車,工業互聯網發展還有望在今年進一步提速,這對于美的而言顯然是一個好消息??梢灶A見,在新戰略及相關政策的加持下,美的集團的數字化轉型將更加立體化,并通過美云智數賦能更多企業,而家電行業的數字化轉型也將向前邁出堅實的一步。
  
尾記:
轉型升級是一個自我否定、自我重塑的過程。不否定過去,就不能重塑未來。但否定別人容易,否定自己最難。美的裁撤三分之一高管正說明了,美的并沒有站在過去的成績簿上養尊處優,而是積極創新,找到符合企業發展的新出路。
分享:??????????

粵港澳大灣區紅色家風家教研究中心

《家族商業評論》首席顧問;

家本紀·專欄???

《家本紀》融媒體系列首席顧問;

家族與家族企業文化與傳承研究學者;

新華社半月談文傳中心廣東黨建調研;

查看更多
張韜??????
查看更多
最前線
查看更多
這文章我愛看
企業
家電
家族
非遺傳承人
匠作
品質生活
非遺
熱點標簽
dfl 挂机赚钱 今天晚3d试机号 幸运快三人工计划实时更新 青海彩快三重点关注 股票配资爆仓 加拿大28网站大白预测 东方财富股票行情 极速11选5是官方的么 好运彩3开奖视频 大盘股票行情指数 河内5分彩大小走势图